基因是可以变异的——苏宁智慧零售调查

作为传统零售业的巨无霸，苏宁在2009年开始互联网转型时，许多人并不看好，有人甚至断言：“搞互联网要有基因，让苏宁搞互联网无异于基因变异，是根本不可能的！”

岁月不居，东兔西乌。九年互联网转型，苏宁再次以智慧零售行业龙头的形象频频见之于各种媒体，各种喜人的数据，更是像刚刚开启的香槟一样迅速爆炸开来。

“苏宁的艰苦探索证明，一个传统企业的基因是可以改变的。”苏宁控股集团董事长张近东说，“只要你虚心好学并始终保持对新生事物的敏感性，你就可以再次跃上时代的潮头。”如今，苏宁不仅是中国当下经营得最好的重资产型互联网企业，而且也是线上线下融合最好的互联网零售商。苏宁的蝶变，已成为传统企业向现代企业转型升级的经典案例。

 

苏宁以“造极”开启2018征程

大象戴上了脚镣

事情就是这样的吊诡，当一场具有颠覆性的革命来袭的时候，昨天做得越好的往往越倒霉、越悲惨。因为在这个瞬息万变的时代，过去所有的成功，都有可能成为明天的拖累，原来的优质资产，或将成为明天的负债。

与某些第一代创业者喜欢固执己见、墨守陈规不同，张近东对互联网没有经历“看不见、看不起、看不懂、来不及”的过程。他较早地就认识到了互联网对传统零售业带来的冲击以及它对未来可能产生的深刻影响。他有足够的决心以壮士断腕的气魄来推动企业的内部改革，以适应互联网这个新时代。

然而，作为一家大象般的巨无霸型传统企业，苏宁要适应互联网时代不是仅仅搞好企业内部改革就行了，他还要面对市场环境等诸多挑战。最令张近东感到无奈的是，彼时还被外界视为传统零售商的苏宁与新型电商之间存在“不公平”的竞争环境。

 

苏宁生活广场是以苏宁EXPO超级店为主力店，涵盖精品零售、中西餐饮、国际快消、休闲娱乐等业态的一家综合时尚购物广场，是一种全新零售业态模式。

苏宁易购集团副董事长孙为民解释道，所谓的不公平竞争，一个明显例子是，互联网企业可以不看盈利看用户，只要有了足够的用户就算成功，至于盈利不盈利、亏损不亏损并不重要，如某知名电商虽亏损多年，可名气却是震天响，在各种排名中一直数一数二。而苏宁作为传统零售企业和上市公司，如果连续三年亏损，就会被证监会摘牌。实实在在的利润要求，成了苏宁竞争中绕不过去的坎。

规则的不同，导致了“不公平”的竞争，而“不公平”的竞争又导致传统零售商在与电商进行近身肉搏——打价格战时，显得底气不足。与苏宁必须要有实实在在的利润不同，电商可以用融来的大把资金补贴消费者，争取更多的用户和流量。在新兴的电商面前，像苏宁这样的传统零售企业犹如被人家锁住了琵琶骨，以前称霸天下的各种招数霎那间武功尽废。电商先是通过赔本赚吆喝来占领市场，然后再来个赢家通吃的办法，令许多实力不济的传统零售商迅速土崩瓦解，纷纷倒闭。凭借雄厚家底的苏宁虽然不至于倒闭，但在与互联网竞争的初始阶段，也是疲于应付，略显被动。

 

强化变革基因

苏宁不是一家墨守陈规的公司，从开始起家时的一个专注空调销售的小店，到后来的家电销售行业的巨头，再到如今成为中国领先的线上线下融合的智慧零售商，苏宁之所以能成为行业的领导者，其背后都是伴随着大量的技术创新、管理创新、思维变革。尽管如此，当带有颠覆性的互联网浪潮袭来时，苏宁的部分人还是一度陷入了茫然状态，不确定下一步的路到底应该怎么走。

作为苏宁的掌舵人，张近东起初对互联网的了解也不多，但多年的商场历练使他具有十分敏感的嗅觉。他感到，互联网带来的这场变革不同以往，而是具有划时代意义，如果不变革只是死守过去的条条框框，很可能会被时代无情地淘汰，正所谓“你可以打败所有的竞争对手，却输给了瞬息万变的这个时代”。于是，从2009年开始，苏宁开始了艰难的互联网转型。

在许多人的眼里，苏宁算不上纯粹的互联网公司，可它在互联网上的投入一点也不吝啬。苏宁的IT部门有9000多人，据说这个人数和BAT相比差不了多少。

2010年，苏宁易购正式上线；次年，苏宁发布十年规划，明确“科技苏宁、智慧服务”的战略目标——直至今日苏宁高举的“智慧零售”大旗仍稳步行进在这套规划中。2013年，苏宁推行零售新规，线上线下同价，强势打破“网上买便宜”的消费定势。在互联网神话论与悲观论两种论调交替占领主流舆论的背景下，张近东保持了相当的清醒和定力，并在2013年的一次演讲中表示，互联网不是一项专利技术，而是像阳光、空气和水一样将在未来成为每个企业的标配。归根到底互联网的转型是一次互联网技术的升级，并不会改变企业经营的本质。O2O转型要避免陷入速胜论和速亡论！

 

苏宁云仓以大面积、无人化、自动化著称，作业效率和仓储容量全国首屈一指。

短暂的迷茫、坚持不懈的探索，对于苏宁人来说，犹如经历了一次凤凰涅盘，其跨度之大，有人形象称之为是从三叠纪到了侏罗纪。如今，在全国最早提出智慧零售理念的苏宁，已不仅仅是运用互联网技术，还有物联网、大数据和人工智能等技术，构建起商品、用户、支付等零售要素的数字化，采购、销售、服务等零售运营的智能化，以更高的效率、更好的体验为用户提供商品和服务。

向互联网转型，对于苏宁而言不仅是打造出了在全国领先的电商平台，而且更重要是进一步培养、强化了苏宁的变革基因。竞争是永恒的，不断变换的是对手和手段，而有了勇于改革、应时而变的变革基因，就等于掌握了竞争的主动权。据苏宁易购2017年年报显示，去年公司实现商品销售2433亿元，同比增长近30%；实现营业收入1879亿元，同比增长26%；归属于上市公司股东的净利润42亿元，同比增长498%，这是苏宁开启互联网转型以来业绩最好的一年。

锻造自己的核心竞争力

多年来的商海搏击，使苏宁人越来越深刻地体会到，无论是一家企业还是一个人，如果没有自己独特的核心竞争力，就很难在日趋激烈的市场竞争中立足。无数血淋淋的事实表明，失去了核心竞争力，企业的规模做得越大，倒闭的可能性也越大，结果也可能越悲惨。

 

苏宁全球总部

那么，苏宁的核心竞争力是什么呢？孙为民认为，其中之一就在于苏宁是全国最强的重资产型互联网企业。具体说来就是，与众多轻资产型互联网企业主要业务在线上不同，苏宁是从实体店发展而来，有着遍布全国的实体销售网络和经验，是名副其实的“有产者”；与众多线下的实体店不同，苏宁在线上也有着深入的布局和影响。当线下线上相互融合的零售新风口来临时，集二者优势于一身的苏宁明显显得更加自信，游刃有余。

目前，在发展便利店上处于全国领跑位置的苏宁小店就是这个核心竞争力的具体体现。环顾市场，无论是国外的7-11、罗森、全家等，还是国内的联华、中百、华润等，抑或是盒马鲜生、7fresh，与苏宁小店相比，要么缺乏必要的地产物业支持，成本居高不下，要么缺乏互联网运营和服务能力。而作为苏宁智慧零售末端的羽翼，苏宁小店反而凭借苏宁的核心竞争力，拥有了成本和运营两个优势。

孙为民说，对于重资产的苏宁而言，如果资产只是自用，那就会成为前进中的包袱，如果扩大链接，推广到全社会，那就会变成财富。得益于苏宁多年积累下的众多资产，苏宁比其它互联网公司更容易把触角延伸到产业链的许多重要环节，，形成以零售为核心的多产业融合。

在众多电商中，良好的口碑是苏宁的又一个核心竞争力，而这个竞争力的获得得益于苏宁特有的商业模式——高达70%的自营率，这使得苏宁更容易实现对各个供应链的管控，从而保证销售产品的质量和完善的售后服务体系。目前，苏宁是全国唯一一家自营B2C持续盈利的互联网公司。